干货丨趣味解读PDCA循环,来看看你真的会了吗?

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PDCA是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。

   

PDCA的内容如下:

P(Plan )——计划

D(Do) ——执行

C(Check) ——检查

A(Action) ——行动

 

对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化; 失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
 
每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。
 
 
PDCA这四个因素里面,对于工厂管理干部而言,哪一个最重要? 都重要。

 

     

 
 
 
 
 
 

    

 

案例一

 

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈: 你知道公安局跟宗教的区别吗? 学员就问这两个东西怎么能相提并论,又怎么谈会有区别呢? 牧师说: 公安局是在罪恶发芽开花结果了以后,才采取措施。 但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它,就不让它发芽。 因为宗教劝人从善。  

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢?

 

PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要。
在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check),检查就让我们可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要。
 
P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了,所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,我们做一件事情想一想怎么做...
 
出了问题怎么办?
算不算计划?
那么做了计划以后让谁去实施?
 
让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去。 这里就是P、C比较重要, 作为一个管理干部,一定要盯住P、C ,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有? 我今天有检查了没有? 有,说明你这个干部就已经合格了。
 
如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查? 谁来计划?

    

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
 

放学

■  PDCA循环的八个步骤: 找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环。

 

 

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

 

 
“怎么会成长成为一个管理干部呢? 而且管得还不错呢,有什么心得? ”
 
答案: “只有一个心得,每天做PDCA。

 

怎么每天做PDCA? 每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
今天我主要的工作是什么?
我主要要检查什么?
主要要计划什么?
最容易出问题的地方在哪里?
最容易出问题的人在哪里?
都想好了以后就布置工作,让他们去做。

  

布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查什么地方呢? 假设这个地方最容易出问题,我就经常到这个地方去看一看。 担心这个人出问题,我就去盯他一下。 每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方。  

 

每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做。 给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么? 每天不能重复,重复你就没有进步了。
 
所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。 就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么? 今天管理工作的要点在哪里? 重点在哪里? 今天最容易出问题的地方在哪里? 今天要检查的地方在哪里? 每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里?
 
同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。 一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的。
 

PDCA循环有四个明显的特点

 

1

周而复始

 

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。 一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。 做企业的心得就是: 标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准; 就不断地去发现问题、解决问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了。  

 

很多工厂管理不顺当的原因在于:

 

1、标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做。

 

2、发现问题,解决问题。 5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情。 那么,PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。

 

2

大环带小环

类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。    

 

3

阶梯式上升

 

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

 

4

统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。 作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。  

 

PDCA循环的八个步骤

 

 

1

分析现状、发现问题

 

在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的? 问题在哪里? 可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。 第一步找到问题,就像医生看病一样。  

 

2

分析影响因素

第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M(人、机、料、法)等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素?  

 

3

分析主要因素

 

把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么。 每一个问题的产生,都有少数主要的因素,比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。  

 

4

采取措施

分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。 在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:    

 

我们为什么要制定这个措施?

这个措施为什么要制定?

要达到什么目标?

在什么地方去做?

由谁来做?

什么时候做?

怎样做?

 

这就是5W1H:
 
第一个W是Why ,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施?
第二个W是What ,我们要到哪里去? 我们要执行什么目标?
第三个W是Where ,在哪个地方做?
第四个W是Who ,谁来负责完成?
第五个W是When ,什么时间完成?
 
一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标。
 
最后一个H是How,怎样去执行?
 
这些5W1H,都要在我们的计划里面出现,要考虑这五个问题。 现在还有人再加一个H,就是5W2H,How  much,就是做这个事情要花多少钱。
 
如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。 How  much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念。

 

5

执行

 

就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行。

 

6

检查

把执行结果与要求达到的目标进行对比。  

 

 

案例二

 

有一种看板管理。 比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查。

检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。

如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查? 这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查。
 
所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。 检查完了以后进行对比。  

 

7

标准化

把成功的经验总结出来,制定相应的标准。

8

把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决

每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。 看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。 换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决的掉的。
 
如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚:
 
(一)确定目的、目标
 

1、使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状;

2、考虑上级的目标或方针;

3、预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题;

4、要把最终目标和目前目标分别清楚;

5、目标是否达成要如何评价;

6、目标能数量化;

7、多元性目标须列出优先顺序;

8、注意目标不可与公司或上级抵触。

(二)决定达成目标的方法    

1、究明因果关系

2、收集4M及时间、经费、场所等资料;

3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因;

4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案;

5、多角度评估并选定最适方案;

6、订定计划,内容含5W2H。

如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练? 请继续看!    

 

案例三

 

工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去。 工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了。 在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管。 第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说: “你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖! ”

不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感。

怎么策动?

1、以5W2H方式系统化教育
也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为什么要做? 做什么? 什么时候做? 在哪里做? 谁来做? 怎么做? 要花多少钱? 这些东西也可以告诉他。
 
2、刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其工作热诚
当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了。 当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情。 大家都不快乐怎么做的好? 所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情。
 
3、配合人员与单位须充分教育
训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可。 起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。  
 
4、工作实施
主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。

 

 

案例四

 

很多领导怎么教员工的?

你先做第一步,做完第一步再来请示我,我再告诉你第二步、第三步、第四步,这是一种很没有效率的方法。

有一个企业领导在讨论自己心得的时候说: 他发现他的部下太没有主动性了,踢一下屁股就动一动,不踢他就不动,气死了,完全没有责任心。 后来他慢慢地检讨发现,这个原因在他自己,他布置工作就这么布置的,他担心怕他知道太多记不住。
 
后来,他自己发现了自己的问题以后,就改变做法,第一次就把所有的任务全部告诉他,然后还告诉员工: 你好好去做,你做好了我帮你庆功,你做坏了我给你承担责任。
 
如果你这么告诉你的员工,你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难,部属就来报告: “报告领导,碰到困难怎么办? 放弃吧。 ”这个时候我们就要给他鼓劲,记住,主管在部下面前,一定要讲鼓劲的话,不能讲消极的话。
 
有的企业甚至制定了一条规章制度: 所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话,一旦发现撤职查办; 因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的,这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
 
5、如何检查
 
透过调查,使问题显在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。

 

 

案例五

 

如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次,员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾? 有没有作假的行为? 有。 怎么避免作假的行为? 检查。 现在有三种检查方式,哪种检查方式最好?

 

第一种  定期定时检查
第二种  定期定次数不定时检查
第三种  不定时不定次数检查
 
哪一种最好?
第三种最好。
 
为什么?
 
以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定时检查。 不定期检查不知道什么时候来? 也不知道检查多少次。
 
巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异 ,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术
 
如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置?

 

处置有两项:

第一是发现问题了先做应急措施,马上解决问题;

第二就是再防发生,很多人只把它解决了,就不担心它再次发生。

一定要让它不再次发生,那么这个时候又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决,每发生一个问题,我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这个时候才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值。 所以,再防发生的措施是最重要的。

这个时候可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了。 源头管理就是一直追到头,查找原因。
质量管理中的PDCA/SDCA循环
 
PDCA循环就是 标准化——执行——再查核——再组织 ,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完发现问题, 检查——改进——再做——再标准化 ,这两个循环是差不多的。
 
每一次转动PDCA循环,不良就会减少,管理水平就会越来越高。
 
PDCA循环其实是一个持续改善的工具。

 

 
END

 

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